在过去的十年中，我们在提供服务，开展业务，在社交媒体上分享我们的生活以及使用数字技术在全球范围内进行互动的方式发生了快速变化。 让我们谈谈现在已成为标准的简短清单：数字媒体消费，点播娱乐，无人驾驶汽车，增强现实，信用卡芯片，智能手机，智能可穿戴设备，甚至是为您提供“我不能”的无人机等待”项目。 我们甚至可以在3D打印机上创建器官，这对于1983年之前出生的任何人来说都是科幻小说。这些令人难以置信的进步来自于新的思维方式，开创了一种想法，即“如何看待”。

然而，尽管我们扰乱了行业并找到了开展业务的新方法，但我们却忽略了扰乱房屋的后部。 也就是说，我们的组织设计策略没有跟上步伐。 使用过去十年的变更管理方法来解决数字化转型，就像试图通过1997年的拨号连接流式传输Netflix一样，您将一事无成。

成功的转型（任何形式）都需要新的思维方式和新的方法来成功并维持所述变革。 在本系列的第一部分中，我将变更管理介绍为成功进行数字化转型的之一。 在本文中，我想进一步阐述“改变”的思想。 改变您的转型方法可以帮助扭转我们今天看到的一些变革管理趋势，并导致成功，可持续和适应性强的组织环境。

需要新思维

变更管理学科已有50多年的历史了。 它是一个统称， 为准备和支持个人，团队和组织进行组织变革的所有方法。 尽管有数十年的历史，但在过去40年中，变革计划仍以失败继续失败。

这提示了一个问题：我们的方法有什么问题，方程式中缺少什么？

一个更直接的问题可能是：鉴于当今的速度，我们如何通过继续利用过时的思维来期望我们组织和文化中成功的变革计划？

罗恩·阿什肯纳斯（Ron Ashkenas）在《 》一文中写道：

变更管理的内容是合理正确的，但是实施该变更的管理能力严重不足。 实际上，我们没有增强经理管理变更的能力，而是允许经理将变更管理外包给人力资源专家和顾问，而不是自己负责，这通常是行不通的。

大卫·伦纳德（David Leonard）和克劳德·科尔蒂亚（Claude Coltea）在支持这一论点。 伦纳德（Leonard）和科尔蒂亚（Coltea）断言，这种失败率是由于领导者忽视了在计划成功中的作用，以及人力资源部在为经理人提供正确的成功步骤方面的作用。

简而言之，我们尚未赋予员工成功地成功管理变更的能力，能力和工具。

转型过程中人们的影响

每个人对变化的React都不同。 React趋于跨越“走吧！” “不要让我动弹。” 通常，实施变革的领导者希望每个人都采取“放手”的心态，然后他们对扎根于“我还没准备好”的人感到沮丧。

我们用这种思维方式所错过的是， 它需要各个方面的参与者来引导组织进行变革 。

如果我们不理会那些看似反抗的人，那么我们会拒绝那些帮助我们降低风险并制定详细步骤以建立成功战略的行为者的必要观点。 了解我们组织中行为者的概况可以帮助我们从建立高绩效团队到了解如何以及何时发起交流（我和我在LDR21的同事正准备分享我们在这一领域的工作）。

要求我们做两件事：主动适应环境变化的能力和维持我们所做的调整的能力。 因此，我们必须了解人们对变化的React，我们必须了解环境对变化的承受能力。

此外，人员（在所有组织级别）都需要使用适当的工具来帮助创建和管理变更。 我继续听到（不同级别）经理们最令人不安的评论之一是，尽管经历了过渡和变革的各个阶段，但他们被告知“只是做好您的工作并弄清楚”。 他们被要求通过满足不切实际的期望而成为奇迹工作者，而没有任何工具或跑道来实际管理变更。

这些工具有多种形式：决策模型，额外的信任和自主权以根据需要实施更改，获得专业发展的机会以及用于改变根深蒂固的思维模式的练习。

建立开放原则的变革计划

现在必须让我们的生态系统和文化变革努力有序进行，因为我们只能预期数字化转型的步伐会加快。

为了影响这种转变水平，我们需要破坏我们对人员，流程和文化的态度。 通过利用开放原则的力量，我们可以轻松，可持续地做到这一点。

建立基于开放原则的组织框架和变更方法，可以形成一种不断学习和发展的文化，一个难以交谈的场所，适应性强的工作团队，建立在共同思想基础上的更具凝聚力和沟通能力的社区，以及正在创造的最佳解决方案。

为了满足我们称之为“工作”的不断发展的事物的需求，我们必须改变思维方式，工作方式，评估组成生态系统的所有事物的价值以及它们如何相互连接。

尽管数字化转型不是一个新现象，但谈论数字化对人们的影响似乎却是。 我们需要更早地开始实施讨论。 为了将成功的组织带入未来，我们还必须改变我们重视在人员，流程和文化影响领域做出的贡献的方式。 没有功能强大且适应性强的生态系统来维持创新，拥有令人惊叹的产品或服务就毫无意义。

我们可能会同意，现在该 。 然而，我们实际上该如何做呢？ 在本系列的最后一部分（即将推出）中，我将提供快速变更的蓝图，您可以将其用于开始转换对话。

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